De Catherine Pamphile (Mars 2008) catherine.pamphile@noos.fr
Comment accompagner la performance des entreprises, des organisations internes aux projets, et contribuer à la performance des équipes, des individus, et des individus entre eux ?
Si la méthodologie de gestion de projet est aujourd’hui rôdée, les individus, gèrent les moyens dans la solitude, .poussés dans des rôles surexposés par rapport à l’activité. En revanche, l’attention portée à l’efficacité relationnelle, moyens, outils, feed-back, environnement, hors périmètre.
Une énergie considérable est dépensée à trier, qualifier, justifier, et transformer les informations. Cette énergie de réaction, cannibalise le fonctionnement interne du projet, au détriment de l’efficacité, de l’apprentissage par retour d’expérience.
<> Edwards Deming :Du nouveau en économie (1996)
La logique de pilotage de l’entreprise par les résultats financiers ou quantitatifs, se retrouve dans la façon de gérer les projets.
Le pilotage par les délais a cette conséquence que 70% des managers opérationnels se plaignent de passer plus de la moitié de leur temps à se justifier. Pour les directeurs de projet qui tiennent les délais, c’est au détriment des fonctionnalités initiales du périmètre, en manipulant les tableaux, en appauvrissant le contenu.
On est entré dans un management basé sur la crainte, un système hostile du chacun pour soi, qui schize les individus entre des objectifs contradictoires : sauver l’objectif du projet ou sauver son rôle sur le projet ?
Le diktat du résultat s’exprime par la fameuse trinité qualité coûts délais, dans laquelle qualité est surtout une bizarrerie d’ornement linguistique. Que l’on calcule en jours (côuts) ou en coûts (jours) l’objectif du projet est moins d’atteindre sa cible, que d’être réalisé dans ces quantitatifs. Force que force.
Ainsi que le note Bateson, fondateur de l’école de Palo Alto << l’énorme accent porté sur la dimension quantitative et le minimum d’attention apportée aux aspects qualitatif est le meilleur moyen d’aboutir à un désastre, c’est même un moyen infaillible. >>
C’est une évidence que de redire ici que l’on ne construit pas sur de la résistance, sur un travail en force. La résistance appelle soit la tyrannie, soit la manipulation, et le conflit, de toute façon.
Les systèmes de management quantitatifs parce que très pauvres de sens, encouragent la poursuite d’objectifs à court terme et la chasse aux sorcières, sans création de valeur. Le court terme, encourage la désolidarisation en forçant l’organisation du travail. Quand on désolidarise, on désynchronise…. aussi. On génère instabilité, volatilité, fragilité à l’environnement, et finalement, précarité.
La culture du résultat rassure, parce qu’un chiffre a l’apparence de l’objectivité. Avoir pour stratégie d’augmenter son chiffre d’affaire de X%, ses ventes de X%, est courant à entendre. On ne relève plus l’erreur.
Rien n’est plus abstrait ni précaire qu’un résultat quantitatif, alors qu’un objectif, relève de propositions tangibles.
« Vouloir être le fournisseur préféré de, le premier en qualité dans, le moins cher pour, le plus présent sur, best in class dans, « etc.… sont des stratégies et font sens. La réussite de Danone est due à une stratégie claire et précise : être numéro 1 local partout. On y met les moyens, les résultats arrivent : 20% de part du marché mondial des laitiers, faible turn-over, grande.fierté d’appartenance !
La logique du résultat quantitatif doit beaucoup à la convoitise. Etre comme, faute d’être soi. Or la convoitise a principalement une dimension mimétique et cannibale .Elle obéit à une énergie de mort.
La performance globale à l’aune des principes du Vivant
La performance globale, découle d’un équilibre relationnel permettant de générer en continu les processus d’auto correction, d’amélioration et d’apprentissage. L’ensemble des éléments et des processus qui y contribuent sont solidaires les uns des autres, solidaires de leur environnement. C’est l’intelligence du Global.
Ce pourquoi l’accent porté sur les rôles des individus et la segmentation des tâches ne permet pas d’en rendre compte.
Voyons comment l’enseignement et le respect des lois des systèmes vivants, qui évoluent selon des principes systémiques, contribuent à la mise en œuvre d’une performance globale dans les organisations d’aujourd’hui. Ces principes sont exprimés dans la méthodeMBM
Ces Le principe d’auto-agencement : Un processus de spéciation parmi d’autres systèmes comparables.
La capacité d’une organisation à se constituer et à durer dans un environnement changeant, réside dans son affirmation de ce qui la rend unique dans sa capacité à continuer de cultiver son patrimoine unique, son savoir-faire unique, et le réemploi de ce savoir.
Chaque entreprise doit pouvoir être spécifique à une autre dans un même environnement : Carrefour n’est pas Leclerc, qui n’est pas Auchan.
Toyota cultive un patrimoine différent de Renault. Boeing est spécifique à Airbus, et pourtant dans tous ces exemples, ces entreprises s’adressent à priori aux mêmes clients,…mais pas pour les mêmes raisons.
Le benchmarking intelligent, conduit non à être comme, mais à s’étalonner par rapport à. Quand on ne sait pas qui l’on est, ce qui nous constitue, on ne sait pas durer.
A l’apogée de leur succès, les dirigeants de Scania se sont interrogés dans les années 90, sur ce qui faisait leur spécificité par rapport à leurs concurrents; ceci pour mieux le cultiver, et mieux le déployer. Ils l’ont formalisé, et le cultivent ! Scania produit des bénéfices plus élevés, plus stables sur le long terme que ses concurrents, sans utiliser plus de ressources, et développe une fidélité, voire « complicité » de long terme avec ses clients.
Cette capacité des systèmes vivants à être, et rester unique pour durer, est comparable au spin de l’électron, ce mouvement unique et perpétuel qui permet de comprendre pourquoi les objets sont solides, et surtout pourquoi leur volume et leur formes sont différents. << Le SPIN est la source de notre individualité. >> Peter Atkins.
De même, chaque projet a un rythme unique qui trouve son mouvement, sa grammaire, son temps d’agencement aux circonstances avec les opportunités de ses composants, hommes, moyens, langage.
Connaître les grandes phases habituelles et séquences standard des projets ne suffit pas à en déduire le déroulement à l’avance !
Le principe d’interdépendance induit une capacité à développer de la stabilité en maintenant un équilibre relationnel avec les autres systèmes en mouvement. Le feed back constant auquel sont attentifs les systèmes vivants leur permet de s’ajuster en permanence pour consolider leur patrimoine unique. On apprend de soi, comme on apprend des autres. On est en pleine synchronicité avec les informations perçues, transmises.
Un processus fécond permet de générer des opportunités par une juste écoute, contribue à développer dans une organisation la capacité à accélérer ou seulement à générer : l’apprentissage, le partage de l’apprentissage.(de la connaissance client), et tout ce qui va générer des retours d’expérience,de l’amélioration, bref de l’agilité, de la mobilité.
Le principe de diversité.
Il est le produit de successions d’auto agencements et des retours d’ajustement des principes précédents.
Par ce processus, nous intégrons de façon récursive, les produits de ce que nous avons appris, ajustés, amélioré. Ainsi la diversité agit elle-même comme source d’amélioration de la productivité et de l’efficacité. ( Méthode MBM, Johnson et Bröms).
Ce que la diversité apporte à l’entreprise est sa capacité à générer de la nouveauté, de l’innovation en faisant face aux périls et opportunités de son environnement.
Ou l’on voit que l’innovation est un processus culturel : Une étude menée par PWC aux états unis sur 355 entreprises innovantes en 2005 démontre que l’innovation vient d’abord d’une culture organisationnelle. Ces entreprises font bien mieux que de créer des produits ou des services nouveaux : elles façonnent un modèle d’organisation qui les rend plus “sensibles” aux attentes et aux évolutions des marchés. Elles jouent le principe naturel d’interdépendance systémique. Le processus de l’innovation est un processus interactif et non un processus linéaire (Pierre Devalan, directeur du CETIM). Par rebond, ces entreprises améliorent notablement la satisfaction de leurs clients. 24% de ces entreprises à forte croissance n’ont aucun budget R&D !
Conclusion à l’éclairage des sciences de la vie.
L’énergie passée à justifier, le regard vrillé sur les indicateurs, à réagir pour raccommoder, à habiller la réalité, bref ce que l’on vit dans un diktat du résultat comme seul objectif, coûte très cher… en financier, en notoriété, en légitimité, en fidélité client, et pour finir, en durabilité. Très cher : coûts totaux explosés, perte de savoir, perte d’audace, conflits et contentieux licenciement et turn over, cession d’activités, redressement.
Dans une économie mondialisée on ne peut pas toujours facturer à son client ses propres coûts internes de non-qualité, d’inefficience, d’arrogance…Georges Nurdin dans … A paraître/.
Rappelons que si la quantité d’énergie reste constante c’est sa qualité qui révèle son efficacité (principe de thermodynamique). Plus l’efficacité de l’énergie est grande plus l’entropie (mesure du désordre) est faible, et inversement.
Entre une énergie de création et une énergie de réaction, il faut choisir : c’est de la phyqique.
De l’intelligence collective pour une performance durable :
La stabilité ou la durabilité nous apprend la physique atomique, est un phénomène collectif. Les particules sont moins stables à l’état individuel, que comme constituant d’un système composé. Le neutron est un composant permanent de noyaux parfaitement stables, qui isolé, se désintègre spontanément C’est la collectivité des noyaux qui assure la stabilité des neutrons individuels, l’appartenance au tout modifie les propriétés des parties ( Jean-Marc Lévy Leblon. Physicien) << une banale évidence dans les sciences de la vie et de la société>>
Les systèmes mécanistes voient les hommes comme des « ressources isolées »où seuls valent les individus immédiatement productifs sur une activité. Cependant que la constitution d’un corpus de savoir est une affaire collective qui demande une participation de fond beaucoup plus grande que l’ensemble visible à un instant t :
Un match de rugby demande quinze joueurs, mais une équipe se compose au moins du double. Une représentation d’orchestre fait figurer cent musiciens mais le savoir-faire est constitué des talents de trois cents permanents.
La performance est d’abord collective, sa mesure aussi.
Catherine Pamphile, mars
sans qui rien ne serait arrivé !, puis mes collaborateurs, mes partenaires avec des liens de plus en plus riches et intéressants qui se nouent. Petit à petit, de rencontres en rencontres, de surprises en surprises tout au long de cette année Genos a grandi, muri, progressé.. C’est la seule ambition de Genos, murir et ne jamais cesser d’apprendre