Extrait des notes prises lors de l’intervention de Genos (focalisé sur la partie approvisionnement en complément d’une autre partie sur les achats) lors de ce petit déjeuner sur les approvisionnements durable en restauration(voir le lien) (l’intervention complète est disponible auprès de Genos avec la contribution de l’ensemble des acteurs de la filière de restauration) :
“Quels sont impacts du développement durable sur les processus, pratiques et méthodes d’approvisionnements?
Nous identifions 3 leviers majeurs :
- la collaboration client fournisseur
- la mutualisation des moyens
- les changements de modalité de transport
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Dans un contexte de “développement durable” , de nombreuses problématiques doivent être gérées par les approvisionneurs et des gestionnaires de commande (notamment dans les secteurs de l’agro-alimentaire) :
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Comment s’adapter à la forte saisonnalité ? Comment s’adapter aux contraintes de délais de péremption, et de la chaine du froid ? Quelles « variables d’ajustements » ou “bonnes pratiques” faut il mettre en place ? (fréquences de livraison, “juste à temps”, Interim ?)
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Les solutions pour faire face à ces contraintes sectorielles ne sont jamais simples à mettre en œuvre surtout si, au delà de l’aspect économique, il faut tenir compte de l’impact sur l’environnement et sur le volet social. Exemple : augmenter les fréquences de livraison peut s’avérer nécessaire pour diminuer les tailles de lot et limiter les niveaux de stocks : dans ce cas, quid des impacts sur la pollution liée au transport ?
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On peut alors décider de faire appel à des heures supplémentaires ou à de l’intérim « à gogo » : quid, dans ce cas, de l’impact de cette flexibilité imposée sur la précarité du personnel ? Est-ce compatible avec le volet “social” du développement durable ? D’autant que le métier de logisticien est aujourd’hui un métier peur reconnu, dont les tâches peuvent être considérées, à tort, comme « simples » ou « interchangeables ».
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On voit bien que, dans ce secteur de la restauration — comme dans tous ceux des “biens de consommation” — ce contexte de saisonnalité, de chaine du froid et de dates limites de péremption (pour la restauration) peut ne pas faciliter la prise en compte du développement durable
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Mais , quand ces leviers « classiques » (juste à temps, interim..) ne fonctionnent plus , d’une contrainte il est possible de faire une opportunité : opportunités de « collaboration » client-fournisseur pour partager d’avantage les informations entre client et fournisseur pour limiter « les effets lasso » ou “effets dits de Forrester”, opportunité de « mutualisation » des moyens pour lisser des charges de travail avec des effets de saisonnalité inversée, opportunité de changement de modalité (passage au fluvial ou au fret quand les structures de transport le permettent ….)
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Ces leviers de collaboration, mutualisation, inter-modalité passeront par des « contrats de service » client - fournisseurs » qui devront être intégrés aux contrats d’achat. Ceci supposera une collaboration interne renforcée chez le client (entre acheteur et logisticiens notamment, 2 métiers qui ont parfois du mal à se comprendre …)
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Cela supposera la mise en place d’outils de collaboration et de partage d’information : GPA (gestion partagée des approvisionnements, le fournisseur connaît les stocks de son client), EDI (échange de données informatisé, transferts d’informations structurés via les ERP), codes à barres et RFID (EAN 13 et 128, SSCC pour le suivi des mouvements logistique et la traçabilité), portail collaboratif sur les approvisionnements
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Mais les outils ne servent à rien s’il n’y a pas d’accompagnement dans le changement de métiers au niveau des approvisionneurs (passer d’un rôle de passeur de commande et de gestionnaire d’urgence à un rôle de « logisticien » qui pilote la collaboration sur les approvisionnement au quotidien). Chez le fournisseur, il y aura aussi un changement de rôle de l’administration des ventes (focalisation sur l’utilisation du « disponible à la vente » = respect des engagements clients)
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Les outils et les nouveaux métiers doivent s’appuyer sur la mise en place de mesures et de contractualisations : évaluation des taux de service du fournisseur, travail en commun sur les emballages (logistique ou produits), mutualisation des transports (pooling). Ces contrats de service logistique génèrent de nouvelles opportunités comme le choix des emballages :
Perçu comme une “contrainte de plus” , le “développement durable” peut être un facteur de “progrès” social et environnemental au niveau des pratiques quotidiennes des approvisionneurs et des gestionnaires de commande sans dégrader la performance économique.
Mais cela suppose une véritable vision transversale, systémique et long terme des dirigeants d’entreprise, en particulier des dirigeants logistiques, supply-chain, achat, qui ne doivent plus être perçus comme des métiers de “seconde zone” où “l’intendance suivra” mais comme un maillon essentiel du développement soutenable de l’entreprise .
Posted by gaudave as Genos Conseil at 9:53 PM CEST
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L’analyse de la valeur est un outil d’organisation et de conception de produit développé à partir des années 1940 aux États-Unis, par Miles, responsable des achats de la compagnie General electric. Cette méthode implique une remise en question des objets et plus globalement des produits (qui peuvent être des objets, des process, des services ou encore des organisations) de notre environnement et des solutions à nos problèmes, mais aussi et surtout de notre mode de raisonnement.
En effet, elle se différencie des autres méthodes de réduction des coûts par une profonde remise en cause du produit.
C’est vers 1958 que l’analyse de la valeur s’est implantée en France. Son succès s’est traduit par la création d’une association qui lui est consacrée : l’Association française pour l’analyse de la valeur (AFAV).
La norme Afnor NF X50-150 en propose la définition suivante : « l’analyse de la valeur est une méthode de compétitivité, organisée et créative visant la satisfaction du besoin de l’utilisateur par une démarche spécifique de conception à la fois fonctionnelle, économique et pluridisciplinaire ». Cette définition peut se compléter par la considération suivante : « c’est une méthode organisée à caractère économique, visant à ne laisser subsister dans un produit que le juste nécessaire afin de répondre à travers ses fonctions au niveau désiré du besoin ».
Elle permet de concevoir un produit ou un service conforme à ce que le client en attend (qualité optimale) tout en réduisant au strict nécessaire les ressources employées (coût minimal). En fait, elle permet de concevoir de nouveaux produits, mais aussi de repenser un produit ou une organisation existante.
Cette méthode est donc caractérisée par une approche fonctionnelle, la prise en compte systématique des contraintes extérieures, l’analyse critique des informations concernant ces contraintes, le travail en groupe et une approche systématique en sept étapes :
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orientation de l’action
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recherche de l’information
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analyse des fonctions et des coûts
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recherche de solutions
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étude et évaluation des solutions
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bilan prévisionnel et proposition de choix
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réalisation et suivi
Les trois premières étapes correspondent à l’analyse fonctionnelle. Il s’agit d’une méthode systémique qui procède d’une approche qualitative. C’est une démarche fonctionnelle, qui impose de formuler le problème en termes de finalité et non en termes de solutions, pour rechercher l’essentiel et le pertinent. Elle permet donc d’éviter la tendance naturelle à se limiter aux solutions existantes et à s’interdire inconsciemment de nombreuses possibilités.
Elle conduit à la réalisation d’un cahier des charges fonctionnel (CDCF), comprenant :
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la définition exhaustive des services attendus par le client, exprimés en termes de résultats.
La démarche fonctionnelle organise les activités d’un groupe de travail, dont l’objectif est la mise au point d’un CDCF, réunissant des représentants du fournisseur et du client.
Chaque membre du groupe est expert dans son domaine d’activité. Ce travail de groupe mettant en présence des personnes de formation et de responsabilités différentes permet de dégager un consensus sur les fonctions, les performances, les principes, les solutions et les coûts tout en favorisant la créativité.
L’analyse fonctionnelle consiste à exprimer le besoin sous forme de fonctions de services qui correspondent aux actions attendues du système devant matérialiser ce besoin. Globalement, l’analyse fonctionnelle consiste, vis-à-vis des fonctions, à les rechercher, les ordonner, c’est-à-dire distinguer les fonctions d’usage des fonctions d’estime et les fonctions principales des fonctions de contraintes, les caractériser selon des critères d’appréciation des niveaux et des flexibilités, les hiérarchiser en évaluant leur ordre d’importance, et les valoriser en leur attribuant un poids en valeur relative ou absolue, indépendamment des solutions
L’analyse de la Valeur repose sur deux termes :
D’abord la notion d’analyse, terme réducteur mais qui a ses origines dans le terme américain original “Value Analysis”. En fait, il s’agit plus d’une démarche pour optimiser que pour analyser.
Ensuite, plusieurs disciplines ont réalisé des travaux et recherches sur le terme Valeur.
On peut avancer que la valeur correspond à un jugement porté sur un produit ou un service.
Ce jugement s’appuie sur une observation objective de l’utilité du produit ou service. Il s’agit de la valeur d’usage, bien connue des ingénieurs et que l’analyse fonctionnelle nous permet de décrire avec précision.
Ce jugement, en grande partie rationnel, est complété par une évaluation plus subjective, prenant en compte des critères souvent affectifs. Nous abordons alors la notion de valeur d’estime, qui prend actuellement une place principale dans la satisfaction des clients.
Les économistes ont depuis longtemps introduit la notion de valeur d’échange, grandeur liée à la dépense afférente, à la possession du produit ou service. La valeur d’échange est alors un élément qui intervient également dans les choix du client.
On retrouve une autre définition de la valeur d’un produit ou service, qui correspond à ce que l’on est prêt à sacrifier pour l’obtenir. Proche de la valeur d’échange, cette définition n’introduit pas nécessairement une contrepartie financière, elle permet de dépasser le ratio classique : Valeur = Qualité / Coût
On peut définir la qualité perçue comme : la valeur d’estime de (la valeur d’usage / la valeur d’échange).
Trois approches de la notion de valeur
Si, traditionnellement, on définit la valeur à partir d’un ratio (coûts / qualité ou bénéfices / risques ou opportunités / menaces), des approches permettent d’utiliser des unités différentes, ce qui donne une grande ouverture et conduira à des regards pertinents, en particulier dans l’analyse de la valeur des organisations. Par exemple, le rapport bénéfices / risques est bien connu dans le secteur de la santé. Il permet d’évaluer un médicament ou une intervention sur un patient.
L’approche additive permet, par addition ou différence, de mettre en évidence un écart, une évolution d’un facteur (souvent financier). Cette approche nécessite de comparer des facteurs ou éléments de même nature.
Plus riche, l’approche multicritère prend en compte des facteurs multiples, de natures différentes.
C’est cette approche que l’on retrouvera dans la démarche normalisée d’Analyse de la Valeur. Nous pourrons ainsi regarder des notions comme les performances, les moyens ou le poids, mais aussi le « sens » que l’on donne à un produit ou à un service.
Différentes approches de la valeur :
L’analyse de la valeur dans un projet
Si on analyse le déroulement d’un projet (développement de produit ou changement organisationnel) suivant deux axes :
1) D’abord, le temps, qu’il faudra découper en deux phases : la conception (démarche intellectuelle) et la mise en œuvre (souvent plus matérielle).
2) Ensuite, l’axe des coûts
En conception, nous pouvons tracer deux courbes :
1) celle correspondant aux coûts nécessaires à la réalisation du projet (frais d’étude, groupe de projet),
2) celle correspondant aux dépenses engagées par les décisions de conception (choix techniques, esthétiques, politiques, environnementaux).
Dans une approche générale, on peut dire que 10 à 20% des coûts du projet sont utilisés en conception et conduisent à engager des décisions concernant 70 à 80% des dépenses totales du projet. Cet écart entre l’argent réellement dépensé en conception et les moyens engagés par les décisions, donne une idée des risques en conception.
L’Analyse de la valeur propose de réduire ce risque en mettant en place des groupes de travail pluridisciplinaires qui augmentent certes les dépenses en conception, mais qui affirment les décisions et les rendent plus flexibles.
Dans la mise en œuvre , les dépenses liées à la réalisation du projet sont importantes et elles correspondent à un moment où les décisions restant à prendre sont faibles.
L’Analyse de la Valeur doit conduire à limiter les coûts de mise en œuvre par une conception plus précise et plus flexible avec un groupe de travail. “Les risques” lors de la mise en œuvre seront donc réduits.
La partie 2 de cet article proposera une extension de ce concept classique vers l’analyse de la valeur “soutenable” qui intègrera les parties prenantes de l’entreprise et la notion d’externalités.
( à suivre)
Posted by gaudave as Genos Conseil, Observatoire Supply-Chain Durable:Conception Marketing at 3:30 PM CEST
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Facteur clefs de succès d’une démarche Bilan Carbone
Tout dépend de ce que l’on entend par succès ! Est-ce que le succès se limite à obtenir le « diplôme » en y passant le moins de temps possible ? Bien sûr que non me direz vous ! Et pourtant …
Nous échangeons beaucoup entre prestataires bilans carbone, notamment au sein du Club Bilan Carbone de l’ADEME et le constat revient souvent quant au nombre d’entreprises qui font un bilan carbone pour avoir un diplôme à afficher et à communiquer à l’extérieur. Quelle perte de temps et d’argent ! Si être efficace et communiquer à l’extérieur des résultats obtenus est important c’est bien loin d’être suffisant pour obtenir un véritable « succès » durable.
Le Bilan Carbone ne sera un véritable succès que si la démarche « dure » , s’approfondit, s’enrichit dans le temps pour faire progressivement partie du « patrimoine génétique » de l’entreprise comme c’est en train de le devenir pour Toshiba et comme ça l’est déjà pour d’autres entreprises. Je pense notamment à celles qui ont fixé des « budgets Carbone » à chacun(e)s de leurs cadres supérieur(e)s. Dans cette entreprise, qui a réalisé son Bilan Carbone depuis bien longtemps, le ou la responsable achat, le ou la responsable marketing, par exemple, ont chacun(e) un « budget carbone » et si ce budget est dépassé, la prime individuelle n’est pas au rendez-vous ! Quand ce type d’acte managérial est mis en place dans une entreprise, on peut commencer à parler de « succès » !
Chez Toshiba, oui la démarche Bilan Carbone est un maintenant succès et ce, pour 3 raisons principales :
· Elle a été réalisée sur l’ensemble de la « supply-chain », du « berceau à la tombe » comme on dit
· Elle a donné lieu à 3 types de résultats :
o des actions concrètes, opérationnelles apportant des gains économiques
o des réflexions stratégiques de refonte d’un certains nombres d’offres et de modèles opérationnels
o une communication basée sur une cohérence de plus en plus importante entre les actes et les discours
Les raisons principales du succès sont liées à une « étonnante » implication, dès 2007, de l’ensemble des acteurs du projet. La collecte de données s’est faite en quelques semaines seulement après la réunion de lancement pour l’usine Pilote ! C’est tout à fait exceptionnel si l’on sait que dans certaines entreprises, la collecte de données prend parfois plusieurs mois. Cette implication est due, à mon sens, à l’extraordinaire engagement du DG de l’époque de l’usine Toshiba à Dieppe. DG qui est aussi un des précurseurs de l’action Nov@log dont je parlais tout à l’heure, DG qui a souhaité démarrer ce Bilan carbone au départ par « pure » conviction personnelle ! Incroyable..Mais vrai !
Mais l’implication ne suffit pas, un terrain fertile dans le domaine de l’environnement existait déjà : une usine ISO 14001, une gestion des déchets quasi exemplaire, des éco-gestes lancés depuis longtemps. Bref, un « niveau de maturité » de l’entreprise déjà important sur tout ce qui touche à l’environnement, porté par un responsable maintenance et environnement dynamique et un DG qui le soutenait réellement.
Car, malgré ce terrain fertile, et cette implication de la direction, les obstacles ne manquaient pas. Obstacles qui provenaient de certains responsables qui ne comprenaient pas ou ne voulaient pas comprendre l’intérêt d’une telle démarche et qui ont reconnu, un an après, qu’ils y voyaient maintenant un certain nombre d’intérêts. A titre d’exemple, le bilan Carbone a permis de mettre en place une maintenance dite « conditionnelle » de détection des fuites d’air comprimé qui a fait gagner l’achat d’un compresseur inutile puisqu’il était là uniquement pour compenser les fuites d’air. Cette action de maintenance conditionnelle a été mise en place grâce à la démarche Bilan Carbone et c’est à l’issue de la réalisation de cette action très concrète que certains responsables ont commencé à être ébranlés dans leurs positions.
Autre facteur clefs de succès : l’action Pilote ! L’usine Pilote était déjà sur un terrain fertile, son DG était extrêmement motivé et présent, les résultats ont donc été au rendez-vous. Sans ce premier succès il n’aurait pas été possible de passer à la deuxième phase sur les filiales de distribution. Heureux hasard, le DG de cette usine est devenu au moment du déploiement sur les filiales, PDG de l’ensemble de la supply-chain des copieurs ! Il nous a donc été très facile de « vendre » cette expérience aux directeurs des filiales puisque leur propre patron en était le sponsor !
Pour le déploiement, les choses se sont un peu compliquées car il a fallu déployer 9 bilans carbone sur 9 filiales quasi simultanément. Comme chez RTE ou j’ai réalisé le Bilan Carbone de 76 sites en même temps, l’outil de collecte de données « multi-sites » que nous avons construit spécifiquement pour Toshiba et complété de notre outil d’analyse de la maturité environnementale (le diag-eco™) a permis de modéliser une collecte de donnée standard par types de sites et sources d’émissions de gaz à effets de serre. La construction de cet outil spécifique a, après quelques allers-retours auprès de filiales pilotes, pu être communiqué en une seule réunion à l’ensemble des correspondants bilans Carbone.
3 Approches possibles
Approche « Communication et Efficacité »
Obtenir un diplôme et le montrer le plus rapidement possible
Avantage : impact image rapidement
Risque : green-washing (de plus en plus professionnalisé) et faible motivation du personnel
Approche « Action et Résultats »
Mettre en œuvre des actions opérationnelles locales et avec un objectif de retour sur investissement rapide
Avantage : mobilisation et dégager des marges de manœuvre rapidement
Risque : « faire et défaire ». A quoi bon changer les néons d’un entrepôt si celui-ci va être fermé dans un an ?
Approche « Stratégique »
Intégrer le DD dans la stratégie de l’entreprise
Avantage : cohérence des actions, changement de paradigme
Risque : pas de premiers résultats visibles avant 2 à 3 ans (exemple RTE ou PosteImmo), concurrence
Conclusion
Vous souvenez vous de la question principale à laquelle devait tenter de répondre cette conférence ?…..
C’était : « en quoi, faire un Bilan Carbone, peut il permettre de transformer cette pression d’origine diverse (client, social, économique, règlementaire) en une force de progrès et d’innovation ? »
Comment faire du « bilan carbone » une « prise d’Aïkido » face aux forces qui risquent de nous mettre par terre ? Pour résumer, je dirais qu’il y a 4 éléments :
Dans tous les cas les démarches réussies se caractérisent par :
1. Action Globales et Interdépendantes :
Exemple l’impact CO2 peut être bon là où l’impact social est moins bon : exemple la mise en place de la géo-localisation
2. Actions Collectives
Exemple Nov@log, mutualisation, Maintenance / Production
3. Approches à la fois Stratégiques et Opérationnelles
Réfléchir globalement (exemples : basculer d’une offre produit à une offre service comme pour Toshiba conseil en réduction des coûts papiers ou mettre en place la reverse logistique des photocopieurs) tout en agissant localement (en attendant de basculer sur cette offre, comment on met en place l’eco-atelier)
Et pour conclure je citerai ce grand maitre O’Sensei :
” Combattre ! Vaincre ! Dominer ! A quoi cela sert-il ? Gagner aujourd’hui signifie perdre demain ! La puissance physique qui fait de vous un champion du moment n’est qu’éphémère et bientôt un autre vous surpassera ! Toutes les victoires sont relatives ! Aux yeux de la Nature, être victorieux ou vaincu dans le monde des humains demeure sans valeur, à l’image du flux et de reflux de l’océan. Quelle signification peut avoir la domination des autres si nous ne sommes pas capables de nous dominer nous-mêmes ?”
MERCI
Posted by gaudave as Genos Conseil, Economie Sociale et Solidaire, Bilan Carbone at 11:04 PM CET
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Le retour d’expérience des Bilans Carbone menés par Genos
Nous amène aux conclusions suivantes :
Bénéfices d’une démarche Bilan Carbone pour une TPE / PME
Le Bilan Carbone est un moyen d’analyser les processus d’une entreprise sous un angle de vue inédit. De ce fait, c’est une opportunité nouvelle pour trouver des gisements de réduction des coûts, d’amélioration de l’image de l’entreprise, et pour innover. Bien menée, une démarche Bilan Carbone est un simple outil de lutte contre la crise. Elle n’est pour l’instant pas coûteuse et devrait être largement déployée gratuitement auprès de l’ensemble des TPE et PME Françaises. Pour l’instant, elle est malheureusement payante, mais subventionnée à 50% par l’ADEME.
Premier Bénéfice, l’amélioration de l’image externe de l’entreprise
Réaliser un Bilan Carbone, le publier, le communiquer est un premier pas vers plus de transparence, de responsabilité. Le communiquer en interne est une source de motivation pour les employés qui sont en général sensibilisés par les médias aux risques climatiques et sont parfois (cela dépend de la culture d’entreprise) fiers de travailler pour une entreprise qui essaye sincèrement de s’améliorer dans ce domaine.
Les clients, les parties prenantes sont en général très favorables à ce type de démarche à condition que cela soit réalisé dans la transparence et dans une conscience de la responsabilité de l’entreprise vis-à-vis de ses employés, fournisseurs, sous-traitants, et de sa communauté territorial. Pour être perçue comme réellement positive, il doit y avoir une réelle cohérence entre les actes quotidiens, en particuliers ceux des dirigeants mais aussi des commerciaux, des acheteurs, et ce qui est écrit dans le rapport RSE. Sans cette cohérence, les risques sont grands de transformer un à priori positif en perception négative par les parties prenantes qui voient immédiatement le décalage permanent entre le discours et les actes. Le risque va même jusqu’à être dénoncé par des associations environnementales (greenwashing), qui sont de mieux en mieux organisées pour dénoncer les entreprises malhonnêtes.
Exemples : Quel fournisseur de la grande distribution n’a pas vécu un tel hiatus quand il se fait « humilier » en réunion avec un acheteur alors, qu’à l’accueil, sont affichés de beaux discours ? Quel employé ne s’est pas senti méprisé quand on le surveille pour ses frais kilométriques lorsqu’il voit ses patrons abuser de sa voiture de fonction pour partir en week-end à Deauville. De tels exemples peuvent paraitre caricaturaux, on en rencontre pourtant tous les jours dans nos métiers de consultants !
Sur le plan des éco-comportements, voici quelques résultats chez nos clients dans les entreprises de service. Beaucoup reste à faire :
· Impression Recto-Verso > 50%
· Brouillon 20% utilisent encore des cahiers et des brouillons
· 72 % récupèrent les fournitures avant de les jeter (trombones, pochettes ..)
· 30% déclarent encore des efforts à faire sur l’éclairage (éteindre la lumière en sortant)
· 50% des personnes n’éteignent pas leur ordinateur en journée
· 72% l’éteignent le week-end
· 33% des structures utilisent l’eau en bouteille
· 70% trient leurs déchets
· 12% seulement des bureaux ont fait un diagnostic de performance énergétique
· 30% ont des chasses d’eau adaptées pour économiser l’eau
Second Bénéfice, l’aspect économique :
La maitrise des dépenses énergétiques au travers d’une meilleure connaissance des dépendances de l’entreprise vis-à-vis des énergies fossiles (Gaz, Pétrole..). Il est possible, à l’issue d’un Bilan Carbone de simuler l’impact de la hausse des prix sur les différents éléments de coûts (transport, chauffage, éclairage..). Cette simulation est une excellente aide à la décision qui aboutit parfois à la mise en œuvre d’axes d’améliorations totalement contradictoires avec les schémas traditionnels des entreprises classiques.
Par exemple, plus de 10% des entreprises multinationales envisagent aujourd’hui de relocaliser leur industrie du fait du coût croissant prévisionnel en termes de logistique. 45% des entreprises qui possèdent un entrepôt recherchent des solutions de mutualisation de leurs activités. 70% pensent redéfinir leur schéma logistique et envisagent de changer de modalités de transport (vers du fluvial en particulier, et le fret même si c’est plus difficile..) et de repositionner leurs entrepôts (vers plus de capillarité, donc moins de centralisation) ou de les transformer en plate-forme multimodales.
Autres exemples, dans les services, la majorité des entreprises de service qui on réalisé un bilan carbone ont diminué leur consommation énergétique d’au moins 10% par des actions qui concernent l’éclairage, le chauffage, la ventilation, l’informatique et ont lancé des plans d’actions techniques, comportementaux tout en modifiant leurs processus de maintenance et leur organisation.
Troisième Bénéfice, et non des moindres ! L’INNOVATION pour survivre
Quelques exemples de projets innovants résultant des démarches Bilan Carbone (intégrées dans une approche développement durable)
Nov@log : plateforme collaborative d’une dizaine d’entreprises de tous secteurs qui mutualisent leur connaissance et leurs ressources pour l’amélioration durable de leur performance (plateforme internet, entrepôts mutualisées, R&D commune..)
Reverse Logistic chez Toshiba : organisation de la récupération des photocopieurs en fin de vie chez les clients pour être nettoyés, réparés, revendus en tant que photocopieurs d’occasion
Passage de l’offre produit à une offre de service : exemple chez Toshiba : d’une offre de vente de « copies » à une vente de prestation de « réduction des frais d’impression ». Changement complet de modèle économique. Pour la première offre, plus on vend de copie plus on fait du chiffre. Dans la seconde , c’est tout l’inverse ! Pour l’une l’offre est standard tirée vers le bas avec des marges de plus en plus faible. Pour l’autre, c’est une offre avec une forte valeur ajoutée de conseil, de formation, ce qui suppose un changement radical du modèle opérationnel de l’entreprise. Pour l’une l’impact environnemental est catastrophique, pour l’autre l’impact environnemental est positif. Socialement, si la transition en terme de gestion des compétences est bien menée cela peut permettre de développer de véritables perspectives pour tous.
Mutualisation d’entrepôts (Henkel, GSK, Colgate..)
Actions collectives pour valorisation des DEEE (Sony etc..)
Logistique Urbaine NMPP : partage des ressources et des informations sur une plate-forme web pour optimiser le dernier kilomètre de livraison en ville (réduction du nombre de kilomètres, passage aux véhicules électriques et de types « triporteurs », augmentation du remplissage des camions, cadencement pour éviter les encombrements..)
Maison de la mobilité (ICI à Nanterre!)
Maison du télétravail
…
Ce sont des actions toujours Collectives, Multi-acteurs (entreprise, territoire..) , qui prennent en compte les 3 dimensions simultanément (sociale, environnementale, économique..)
Posted by gaudave as Genos Conseil, Economie Sociale et Solidaire, Bilan Carbone at 11:02 PM CET
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Je vous décrirai simplement trois contraintes majeures qui certes, existaient déjà avant, mais qui aujourd’hui se font de plus en plus dures et explicites. Demain elles seront au cœur de toutes problématiques d’entreprises sans exception, ceci à plus ou moins longue échéance en fonction de leur secteur, de leur « maturité » et de leur fragilité.
La contrainte économique.
Celle-ci a plusieurs origines et soumettent les entreprises à une pression, parfois à très court terme ou à moyen terme. Je ne ferai pas de différences dans cette conférence entre les différents horizons de contraintes. Cela dépend trop de votre secteur d’activité, (de votre degré de dépendance aux énergies fossiles par exemple)
Une des origines majeure de la contrainte économique est la pénurie énergétique. Connaissez-vous le Pic de Hubbert ? le Voici (Vidéo)
http://carfree.free.fr/index.php/2008/10/16/le-pic-de-hubbert-pour-les-nuls/
Pour en savoir plus : http://carfree.free.fr/index.php/2006/02/05/le-pic-de-hubbert/
Ces dix dernières années, le cours moyen du baril de pétrole a progressé de 244 %.
Quant au coût des impacts économiques du changement climatique et de l’adaptation en France, septembre 2009, il suffit d’aller sur le site du Ministère du développement durable (celui qui change souvent de nom..) et lire l’observatoire national sur les effets de réchauffement climatique (http://www.ecologie.gouv.fr/-ONERC-.html). Le coût est évalué à 1500 milliard de Dollars en 2060 avec les hypothèses de réchauffement les plus probable. Ce coût est ensuite décliné par pays, régions, secteurs d’activités etc..Le coût est une chose mais cette évaluation n’est rien au vu des catastrophes humanitaires, déjà en cours dans les pays dits « sous-développés » ou émergents.
Cela vient s’ajouter à la crise financière et à sa répercussion sur les PME et TPE, les aides des banques très limités vis-à vis d’elles, malgré les nombreux milliards engloutis pour les « sauver ».., la « destruction durable » d’emploi en 2009 et qui va se poursuivre en 2010, les nombreux problèmes de trésorerie dans beaucoup d’entreprise et la « croissance durable » .. de faillites, dans le secteur du transport de marchandises en particulier.
A cela vient s’ajoutera, par nécessité, de nouvelles écotaxes déjà en place et à la future Contribution Climat Energie qui affectera les prix à la pompe et augmentera d’autant les prix énergétiques pour les particuliers et pour les entreprises.
La contrainte règlementaire à venir
En France, du Grenelle 1 (définition de « grands objectifs »), j’ai identifiés pour vous principalement 4 mesures susceptibles de vous toucher de près.
1. BC pour les personnes morales de plus de 500 personnes, étude sur les modalités pour 2013
2. Etat Exemplaire : avant fin 2009 faire un BC de tous les sites
3. Incitation des collectivités à faire un plan climat énergie avant 2012
4. Obligation de produire un rapport développement durable pour d’autres entreprises du CAC 40
Quant au Grenelle 2 (détail des mesures nécessaires pour atteindre les objectifs), la loi est soumise à la procédure d’urgence avec une seule lecture à l’assemblée et au sénat. C’est donc à priori pour la fin de l’année.
Je ne vois pas bien le rapport entre ces mesures et les PME me direz-vous ? La première mesure (bilan carbone les personnes morales), l’impact est évident pour les entreprises de plus de 500 personnes. Il faut bien voir que le bilan carbone en France, si la méthodologie ADEME est utilisée, a un périmètre en général élargi au fournisseur. Les petites entreprises de moins de 500 personnes, fournisseurs ou sous-traitant seront donc à plus ou moins court terme dans l’obligation de suivre leur client dans leur démarche.
C’est la même chose pour toutes les entreprises dont des clients sont les collectivités, l’état ou de grands donneurs d’ordre du CAC 40. Par exemple, nous en parlerons tout à l’heure, la Mairie de Lille a demandé à Toshiba de justifier la réalisation d’un bilan carbone pour répondre à un appel d’offre.
Les exemples comme cela sont déjà très nombreux et vont croissant. Tout a commencé pour moi avec un autre de mes clients, un prestataire logistique pour l’automobile et pour la distribution, qui m’a demandé de travailler pour répondre au cahier des charges d’une chaine de magasin de meubles Suédois ;-)…, qui leur demandait dès 2007, leurs objectifs en matière de développement durable et , en particulier dans le domaine des Bilan Carbone et du HQE pour les entrepôts.
Ce qui m’amène à ma troisième « contrainte » : les clients
Pour les entreprises qui ont des clients comme entreprises, nous venons d’en parler. Les contraintes réglementaires vont se proche en proche : du donneur d’ordre ou de la collectivité vers le fournisseurs de rang 1, puis de rang 2 etc ..
Heureusement, les consommateurs ne sont pas tous d’irresponsables pollueurs ! Je dirai même que la majorité d’entre eux sont réellement préoccupés par les changements climatiques (d’après une récente étude faite par le BCG, c’est la préoccupation n°1 de la majorité des français). Mais de là à renoncer à ces habitudes et à devenir des consom’acteurs il y a encore beaucoup de progrès à faire (la phénomène NIMBY, Not in My Backard reste encore très présent).
Tous les « observatoires du développement durable » menés récemment (observatoire de la green Supply-Chain par exemple), sur différents panels d’entreprises démontrent que, au sein des Catégories dites « CSP+ », la majorité tient déjà compte de l’impact écologique dans leurs décisions d’achats, que ce soit pour les produits alimentaires (Bio, non-Bio, Commerce Equitable) que les produits électroménager (critères d’efficacité énergétique). Mais ces catégories sociales sont minoritaires pour l’instant en terme de nombre de consommateurs, ce n’est donc pas encore une contrainte très forte exercée sur les entreprises. Nous pouvons citer certains distributeurs qui ont commencé à anticiper cette contrainte, en mettant par exemple les eq.CO2 sur les tickets de caisse.
Comment faire face à ces contraintes, comment les transformer en opportunité ? Commencer par faire un Bilan Carbone est une premier pas intéressant. Mais, au fait, qu’est-ce qu’un bilan Carbone ?
Posted by gaudave as Genos Conseil, Economie Sociale et Solidaire, Bilan Carbone, Grenelle, Pic de Hubbert at 11:13 PM CET
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