La démarche supply-chain durable est un moyen d’analyser les processus d’une entreprise sous un angle de vue inédit. De ce fait, c’est une opportunité nouvelle pour trouver des gisements de réduction des coûts, d’amélioration de l’image de l’entreprise, et pour innover. Bien menée, une telle démarche est un simple outil de lutte contre la crise. Elle n’est pour l’instant pas coûteuse et devrait être largement déployée gratuitement auprès de l’ensemble des TPE et PME Françaises. Pour l’instant, mais encore subventionnée à 50% par l’ADEME (pour la réalisation de la mesure du Bilan Carbone de la supply-chain par exemple) .Attention néanmoins, suite au Grenelle 2 qui rendra obligatoire la production d’un Bilan Carbone pour les entreprises de plus de 500 salariés, les administrations de plus de 250 agents, les collectivités regroupant plus de 50000 habitants devront publier leurs émissions de CO2 et rendre public tous les 3 ans l’exercice. A partir du moment ou cette obligation sera en place, à priori 2012 au plus tard, il y a de fortes chances que la subvention de l’ADEME soit retirée.
Premier Bénéfice, l’amélioration de l’image externe de l’entreprise
Réaliser un Bilan Carbone de la supply-chain, le publier, le communiquer est un premier pas vers plus de transparence, de responsabilité. Le communiquer en interne est une source de motivation pour les employés qui sont en général sensibilisés par les médias aux risques climatiques et sont parfois (cela dépend de la culture d’entreprise) fiers de travailler pour une entreprise qui essaye sincèrement de s’améliorer dans ce domaine.
Les clients, les parties prenantes sont en général très favorables à ce type de démarche à condition que cela soit réalisé dans la transparence et dans une conscience de la responsabilité de l’entreprise vis-à-vis de ses employés, fournisseurs, sous-traitants, et de sa communauté territorial. Pour être perçue comme réellement positive, il doit y avoir une réelle cohérence entre les actes quotidiens, en particuliers ceux des dirigeants mais aussi des commerciaux, des acheteurs, et ce qui est écrit dans le rapport RSE. Sans cette cohérence, les risques sont grands de transformer un à priori positif en perception négative par les parties prenantes qui voient immédiatement le décalage permanent entre le discours et les actes. Le risque va même jusqu’à être dénoncé par des associations environnementales (greenwashing), qui sont de mieux en mieux organisées pour dénoncer les entreprises malhonnêtes.De plus, suite au Grenelle 2, il devrait y avoir un encadrement plus stricte du Greenwashing : le projet de loi accordera la légimité des ONG à instruire en justice. Elles pourront se porter partie civile et dénoncer des pratiques commerciales trompeuses ou de nature à induire en erreur sur le sujet de l’environnement.
Exemples : Quel fournisseur de la grande distribution n’a pas vécu un tel hiatus quand il se fait « humilier » en réunion avec un acheteur alors, qu’à l’accueil, sont affichés de beaux discours ? Quel employé ne s’est pas senti méprisé quand on le surveille pour ses frais kilométriques lorsqu’il voit ses patrons abuser de sa voiture de fonction pour partir en week-end?
Sur le plan des éco-comportements, voici quelques résultats chez nos clients dans les entreprises de service. Beaucoup reste à faire :
- Impression Recto-Verso > 50%
- Brouillon 20% utilisent encore des cahiers et des brouillons
- 72 % récupèrent les fournitures avant de les jeter (trombones, pochettes ..)
- 30% déclarent encore des efforts à faire sur l’éclairage (éteindre la lumière en sortant)
- 50% des personnes n’éteignent pas leur ordinateur en journée
- 72% l’éteignent le week-end
- 33% des structures utilisent l’eau en bouteille
- 70% trient leurs déchets
- 12% seulement des bureaux ont fait un diagnostic de performance énergétiqu
- 30% ont des chasses d’eau adaptées pour économiser l’eau
Second Bénéfice, l’aspect économique :
La maitrise des dépenses énergétiques au travers d’une meilleure connaissance des dépendances de l’entreprise vis-à-vis des énergies fossiles (Gaz, Pétrole..). Il est possible, à l’issue d’un diagnostic supply-chain durable de simuler l’impact de la hausse des prix de l’énergie (hausse qui est inexorable, du fait du “Peak Oil”, indépendamment des reculades du Grenelle sur la Contribution Climat Énergie ou “taxe carbone” et sur le “report” (jusque quand ?) de la taxe poids lourd qui prévoyait une éco-redevance pour les poids lourds sur le réseau routier non concédé) sur les différents éléments de coûts (transport, chauffage, éclairage..). Cette simulation est une excellente aide à la décision qui aboutit parfois à la mise en œuvre d’axes d’améliorations totalement contradictoires avec les schémas traditionnels des entreprises classiques.A noter cependant : avant la fin de l’année 2010, le gouvernement présentera au Parlement un rapport sur les conséquences économique et sociales du pic de production de pétrole, ainsi que sur les mesures appropriées pour y faire face, notamment la possibilité de mettre en place un système d’allocation de quotas équitable des carburant hydrocarbonés entre les différentes activités.
Par exemple, plus de 10% des entreprises multinationales envisagent aujourd’hui de relocaliser leur industrie du fait du coût croissant prévisionnel en termes de logistique. 45% des entreprises qui possèdent un entrepôt recherchent des solutions de mutualisation de leurs activités. 70% pensent redéfinir leur schéma logistique et envisagent de changer de modalités de transport (vers du fluvial en particulier, et le fret même si c’est plus difficile..) et de repositionner leurs entrepôts (vers plus de capillarité, donc moins de centralisation) ou de les transformer en plate-forme multimodales.
Autres exemples, dans les services, la majorité des entreprises de service qui on réalisé un bilan carbone ont diminué leur consommation énergétique d’au moins 10% par des actions qui concernent l’éclairage, le chauffage, la ventilation, l’informatique et ont lancé des plans d’actions techniques, comportementaux tout en modifiant leurs processus de maintenance et leur organisation.
Troisième Bénéfice, et non des moindres ! L’INNOVATION
Quelques exemples de projets innovants résultant des démarches de ce type
- Nov@log : plateforme collaborative d’une dizaine d’entreprises de tous secteurs qui mutualisent leur connaissance et leurs ressources pour l’amélioration durable de leur performance (plateforme internet, entrepôts mutualisées, R&D commune..)
- Reverse Logistic : organisation de la récupération des photocopieurs en fin de vie chez les clients pour être nettoyés, réparés, revendus en tant que photocopieurs d’occasion
- Passage de l’offre produit à une offre de service : d’une offre de vente de « copies » à une vente de prestation de « réduction des frais d’impression ». Changement complet de modèle économique. Pour la première offre, plus on vend de copie plus on fait du chiffre. Dans la seconde , c’est tout l’inverse ! Pour l’une l’offre est standard tirée vers le bas avec des marges de plus en plus faible. Pour l’autre, c’est une offre avec une forte valeur ajoutée de conseil, de formation, ce qui suppose un changement radical du modèle opérationnel de l’entreprise. Pour l’une l’impact environnemental est catastrophique, pour l’autre l’impact environnemental est positif. Socialement, si la transition en terme de gestion des compétences est bien menée cela peut permettre de développer de véritables perspectives pour tous.
- Mutualisation d’entrepôts (Henkel, GSK, Colgate..)
- Actions collectives pour valorisation des DEEE (Sony etc..)
- Logistique Urbaine NMPP : partage des ressources et des informations sur une plate-forme web pour optimiser le dernier kilomètre de livraison en ville (réduction du nombre de kilomètres, passage aux véhicules électriques et de types « triporteurs », augmentation du remplissage des camions, cadencement pour éviter les encombrements..)
- Maison de la mobilité
- Maison du télétravail
Conditions de réussite
Dans ces démarches, de type « développement durable » , il est indispensable de commencer par un diagnostic partagé avec les parties prenantes sur les 3 piliers du développement durable. Ce diagnostic doit être réalisé sans se cantonner à l’entreprise mais doit intégrer l’ensemble des parties prenantes dans les démarches et prendre en compte leurs attentes, leurs besoins. Ces attentes et besoins doivent être confrontées les unes aux autres pour tenter de faire ressortir les axes prioritaires à mettre en œuvre. Il est recommandé de réaliser un diagnostic en 2 temps :
Ensuite, les solutions sont à rechercher avec ces mêmes parties prenantes, puis priorisées dans une approche de type « analyse de la valeur ».
Posted by gaudave as Energie, Supply-Chain, QSE, Bâtiments, Déchets, Bilan Carbone, Observatoire Supply-Chain Durable : déchets, Observatoire Supply-Chain Durable : Energie , Observatoire Supply-Chain Durable:Conception Marketing, Observatoire Supply-Chain Durable : Production, Observatoire Supply-Chain Durable : Logistique, Observatoire "les métiers de la supply-chain durable" at 3:12 PM CEST
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Pour réaliser une diagnostic supply-chain durable, nous recommandons d’aborder, en amont, les 3 dimensions du développement durable, social, environnemental, économique, de manière intégrée.
Le bilan sociétal du CJDES pour les PME peut être un excellent outil d’analyse qualitative avec une approche très compléte et systémique, que nous, Genos, apprécions particulièrement avant d’entrer dans les processus opérationnels de la supply-chain.
Les rubriques du bilan sociétal sont les suivantes :
1. Activités, produits et relations clients/utilisateurs
2. Gestion économique
3. Anticipation - Innovation - Prospective
4. Production – Organisation du travail
5. Ressources humaines
6. Acteurs internes - Citoyens de l’entreprise
7. Environnement humain, Social et Institutionnel
8. Environnement bio-physique
9. Finalités - Valeurs
Posted by gaudave as Economie Sociale et Solidaire at 2:39 PM CEST
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Extrait des notes prises lors de l’intervention de Genos (focalisé sur la partie approvisionnement en complément d’une autre partie sur les achats) lors de ce petit déjeuner sur les approvisionnements durable en restauration(voir le lien) (l’intervention complète est disponible auprès de Genos avec la contribution de l’ensemble des acteurs de la filière de restauration) :
“Quels sont impacts du développement durable sur les processus, pratiques et méthodes d’approvisionnements?
Nous identifions 3 leviers majeurs :
- la collaboration client fournisseur
- la mutualisation des moyens
- les changements de modalité de transport
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Dans un contexte de “développement durable” , de nombreuses problématiques doivent être gérées par les approvisionneurs et des gestionnaires de commande (notamment dans les secteurs de l’agro-alimentaire) :
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Comment s’adapter à la forte saisonnalité ? Comment s’adapter aux contraintes de délais de péremption, et de la chaine du froid ? Quelles « variables d’ajustements » ou “bonnes pratiques” faut il mettre en place ? (fréquences de livraison, “juste à temps”, Interim ?)
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Les solutions pour faire face à ces contraintes sectorielles ne sont jamais simples à mettre en œuvre surtout si, au delà de l’aspect économique, il faut tenir compte de l’impact sur l’environnement et sur le volet social. Exemple : augmenter les fréquences de livraison peut s’avérer nécessaire pour diminuer les tailles de lot et limiter les niveaux de stocks : dans ce cas, quid des impacts sur la pollution liée au transport ?
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On peut alors décider de faire appel à des heures supplémentaires ou à de l’intérim « à gogo » : quid, dans ce cas, de l’impact de cette flexibilité imposée sur la précarité du personnel ? Est-ce compatible avec le volet “social” du développement durable ? D’autant que le métier de logisticien est aujourd’hui un métier peur reconnu, dont les tâches peuvent être considérées, à tort, comme « simples » ou « interchangeables ».
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On voit bien que, dans ce secteur de la restauration — comme dans tous ceux des “biens de consommation” — ce contexte de saisonnalité, de chaine du froid et de dates limites de péremption (pour la restauration) peut ne pas faciliter la prise en compte du développement durable
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Mais , quand ces leviers « classiques » (juste à temps, interim..) ne fonctionnent plus , d’une contrainte il est possible de faire une opportunité : opportunités de « collaboration » client-fournisseur pour partager d’avantage les informations entre client et fournisseur pour limiter « les effets lasso » ou “effets dits de Forrester”, opportunité de « mutualisation » des moyens pour lisser des charges de travail avec des effets de saisonnalité inversée, opportunité de changement de modalité (passage au fluvial ou au fret quand les structures de transport le permettent ….)
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Ces leviers de collaboration, mutualisation, inter-modalité passeront par des « contrats de service » client - fournisseurs » qui devront être intégrés aux contrats d’achat. Ceci supposera une collaboration interne renforcée chez le client (entre acheteur et logisticiens notamment, 2 métiers qui ont parfois du mal à se comprendre …)
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Cela supposera la mise en place d’outils de collaboration et de partage d’information : GPA (gestion partagée des approvisionnements, le fournisseur connaît les stocks de son client), EDI (échange de données informatisé, transferts d’informations structurés via les ERP), codes à barres et RFID (EAN 13 et 128, SSCC pour le suivi des mouvements logistique et la traçabilité), portail collaboratif sur les approvisionnements
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Mais les outils ne servent à rien s’il n’y a pas d’accompagnement dans le changement de métiers au niveau des approvisionneurs (passer d’un rôle de passeur de commande et de gestionnaire d’urgence à un rôle de « logisticien » qui pilote la collaboration sur les approvisionnement au quotidien). Chez le fournisseur, il y aura aussi un changement de rôle de l’administration des ventes (focalisation sur l’utilisation du « disponible à la vente » = respect des engagements clients)
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Les outils et les nouveaux métiers doivent s’appuyer sur la mise en place de mesures et de contractualisations : évaluation des taux de service du fournisseur, travail en commun sur les emballages (logistique ou produits), mutualisation des transports (pooling). Ces contrats de service logistique génèrent de nouvelles opportunités comme le choix des emballages :
Perçu comme une “contrainte de plus” , le “développement durable” peut être un facteur de “progrès” social et environnemental au niveau des pratiques quotidiennes des approvisionneurs et des gestionnaires de commande sans dégrader la performance économique.
Mais cela suppose une véritable vision transversale, systémique et long terme des dirigeants d’entreprise, en particulier des dirigeants logistiques, supply-chain, achat, qui ne doivent plus être perçus comme des métiers de “seconde zone” où “l’intendance suivra” mais comme un maillon essentiel du développement soutenable de l’entreprise .
Posted by gaudave as Genos Conseil at 9:53 PM CEST
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L’analyse de la valeur est un outil d’organisation et de conception de produit développé à partir des années 1940 aux États-Unis, par Miles, responsable des achats de la compagnie General electric. Cette méthode implique une remise en question des objets et plus globalement des produits (qui peuvent être des objets, des process, des services ou encore des organisations) de notre environnement et des solutions à nos problèmes, mais aussi et surtout de notre mode de raisonnement.
En effet, elle se différencie des autres méthodes de réduction des coûts par une profonde remise en cause du produit.
C’est vers 1958 que l’analyse de la valeur s’est implantée en France. Son succès s’est traduit par la création d’une association qui lui est consacrée : l’Association française pour l’analyse de la valeur (AFAV).
La norme Afnor NF X50-150 en propose la définition suivante : « l’analyse de la valeur est une méthode de compétitivité, organisée et créative visant la satisfaction du besoin de l’utilisateur par une démarche spécifique de conception à la fois fonctionnelle, économique et pluridisciplinaire ». Cette définition peut se compléter par la considération suivante : « c’est une méthode organisée à caractère économique, visant à ne laisser subsister dans un produit que le juste nécessaire afin de répondre à travers ses fonctions au niveau désiré du besoin ».
Elle permet de concevoir un produit ou un service conforme à ce que le client en attend (qualité optimale) tout en réduisant au strict nécessaire les ressources employées (coût minimal). En fait, elle permet de concevoir de nouveaux produits, mais aussi de repenser un produit ou une organisation existante.
Cette méthode est donc caractérisée par une approche fonctionnelle, la prise en compte systématique des contraintes extérieures, l’analyse critique des informations concernant ces contraintes, le travail en groupe et une approche systématique en sept étapes :
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orientation de l’action
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recherche de l’information
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analyse des fonctions et des coûts
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recherche de solutions
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étude et évaluation des solutions
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bilan prévisionnel et proposition de choix
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réalisation et suivi
Les trois premières étapes correspondent à l’analyse fonctionnelle. Il s’agit d’une méthode systémique qui procède d’une approche qualitative. C’est une démarche fonctionnelle, qui impose de formuler le problème en termes de finalité et non en termes de solutions, pour rechercher l’essentiel et le pertinent. Elle permet donc d’éviter la tendance naturelle à se limiter aux solutions existantes et à s’interdire inconsciemment de nombreuses possibilités.
Elle conduit à la réalisation d’un cahier des charges fonctionnel (CDCF), comprenant :
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la définition exhaustive des services attendus par le client, exprimés en termes de résultats.
La démarche fonctionnelle organise les activités d’un groupe de travail, dont l’objectif est la mise au point d’un CDCF, réunissant des représentants du fournisseur et du client.
Chaque membre du groupe est expert dans son domaine d’activité. Ce travail de groupe mettant en présence des personnes de formation et de responsabilités différentes permet de dégager un consensus sur les fonctions, les performances, les principes, les solutions et les coûts tout en favorisant la créativité.
L’analyse fonctionnelle consiste à exprimer le besoin sous forme de fonctions de services qui correspondent aux actions attendues du système devant matérialiser ce besoin. Globalement, l’analyse fonctionnelle consiste, vis-à-vis des fonctions, à les rechercher, les ordonner, c’est-à-dire distinguer les fonctions d’usage des fonctions d’estime et les fonctions principales des fonctions de contraintes, les caractériser selon des critères d’appréciation des niveaux et des flexibilités, les hiérarchiser en évaluant leur ordre d’importance, et les valoriser en leur attribuant un poids en valeur relative ou absolue, indépendamment des solutions
L’analyse de la Valeur repose sur deux termes :
D’abord la notion d’analyse, terme réducteur mais qui a ses origines dans le terme américain original “Value Analysis”. En fait, il s’agit plus d’une démarche pour optimiser que pour analyser.
Ensuite, plusieurs disciplines ont réalisé des travaux et recherches sur le terme Valeur.
On peut avancer que la valeur correspond à un jugement porté sur un produit ou un service.
Ce jugement s’appuie sur une observation objective de l’utilité du produit ou service. Il s’agit de la valeur d’usage, bien connue des ingénieurs et que l’analyse fonctionnelle nous permet de décrire avec précision.
Ce jugement, en grande partie rationnel, est complété par une évaluation plus subjective, prenant en compte des critères souvent affectifs. Nous abordons alors la notion de valeur d’estime, qui prend actuellement une place principale dans la satisfaction des clients.
Les économistes ont depuis longtemps introduit la notion de valeur d’échange, grandeur liée à la dépense afférente, à la possession du produit ou service. La valeur d’échange est alors un élément qui intervient également dans les choix du client.
On retrouve une autre définition de la valeur d’un produit ou service, qui correspond à ce que l’on est prêt à sacrifier pour l’obtenir. Proche de la valeur d’échange, cette définition n’introduit pas nécessairement une contrepartie financière, elle permet de dépasser le ratio classique : Valeur = Qualité / Coût
On peut définir la qualité perçue comme : la valeur d’estime de (la valeur d’usage / la valeur d’échange).
Trois approches de la notion de valeur
Si, traditionnellement, on définit la valeur à partir d’un ratio (coûts / qualité ou bénéfices / risques ou opportunités / menaces), des approches permettent d’utiliser des unités différentes, ce qui donne une grande ouverture et conduira à des regards pertinents, en particulier dans l’analyse de la valeur des organisations. Par exemple, le rapport bénéfices / risques est bien connu dans le secteur de la santé. Il permet d’évaluer un médicament ou une intervention sur un patient.
L’approche additive permet, par addition ou différence, de mettre en évidence un écart, une évolution d’un facteur (souvent financier). Cette approche nécessite de comparer des facteurs ou éléments de même nature.
Plus riche, l’approche multicritère prend en compte des facteurs multiples, de natures différentes.
C’est cette approche que l’on retrouvera dans la démarche normalisée d’Analyse de la Valeur. Nous pourrons ainsi regarder des notions comme les performances, les moyens ou le poids, mais aussi le « sens » que l’on donne à un produit ou à un service.
Différentes approches de la valeur :
L’analyse de la valeur dans un projet
Si on analyse le déroulement d’un projet (développement de produit ou changement organisationnel) suivant deux axes :
1) D’abord, le temps, qu’il faudra découper en deux phases : la conception (démarche intellectuelle) et la mise en œuvre (souvent plus matérielle).
2) Ensuite, l’axe des coûts
En conception, nous pouvons tracer deux courbes :
1) celle correspondant aux coûts nécessaires à la réalisation du projet (frais d’étude, groupe de projet),
2) celle correspondant aux dépenses engagées par les décisions de conception (choix techniques, esthétiques, politiques, environnementaux).
Dans une approche générale, on peut dire que 10 à 20% des coûts du projet sont utilisés en conception et conduisent à engager des décisions concernant 70 à 80% des dépenses totales du projet. Cet écart entre l’argent réellement dépensé en conception et les moyens engagés par les décisions, donne une idée des risques en conception.
L’Analyse de la valeur propose de réduire ce risque en mettant en place des groupes de travail pluridisciplinaires qui augmentent certes les dépenses en conception, mais qui affirment les décisions et les rendent plus flexibles.
Dans la mise en œuvre , les dépenses liées à la réalisation du projet sont importantes et elles correspondent à un moment où les décisions restant à prendre sont faibles.
L’Analyse de la Valeur doit conduire à limiter les coûts de mise en œuvre par une conception plus précise et plus flexible avec un groupe de travail. “Les risques” lors de la mise en œuvre seront donc réduits.
La partie 2 de cet article proposera une extension de ce concept classique vers l’analyse de la valeur “soutenable” qui intègrera les parties prenantes de l’entreprise et la notion d’externalités.
( à suivre)
Posted by gaudave as Genos Conseil, Observatoire Supply-Chain Durable:Conception Marketing at 3:30 PM CEST
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Lauréats du Prix de l’Innovation Logistique Semaine internationale du transport et de la logistique - lien vers site officielLes prix de l’innovation logistique ont eu lieu lors de la Semaine internationale du Transport et de la logistique (SITL) le 23 mars 2010.
Le prix de l’Innovation Transport et Logistique Développement Durable a été remis au trio Marfret/ Syctom/UPM KYMMENE pour l’optimisation de l’organisation complète de la logistique entre l’usine de recyclage de papier à Rouen et les clients imprimeurs en région parisienne: nouvelle unité de transport, schéma en boucle fermée, reverse logistics, voie d’eau sur l’essentiel des parcours… Cette réalisation est selon le jury un superbe exemple d’optimisation à la fois logistique, écologique et économique.
Les Lauréats
Sogaris et la logistique urbaine :
“La recherche d’une mobilité durable et la lutte contre les pollutions obligent les villes à réinventer leur logistique urbaine. Pour le jury, il s’agit d’un des grands défis posés à la profession appelée à concevoir et à fournir des outils et des organisations adaptés. Avec sa plate-forme logistique urbaine de Marseille-Arenc, Sogaris qui répond à ce besoin, est le lauréat du jury pour le Prix de la meilleure innovation Installations ou Site logistiques. Réalisée en partenariat avec la SNCF, la plate-forme logistique urbaine de Marseille- Arenc comprend quatre bâtiments totalisant une superficie de 41 300 m2. Sur un terrain de 9 hectares en centre ville, elle propose à cinq minutes du Vieux-Port une desserte exceptionnelle : embranchement fer, lien direct avec le réseau autoroutier
(A7, A50 et A55), et proximité immédiate des infrastructures portuaires. Multimodal et accessible en transport en commun (bus, métro et demain tramway), il s’inscrit dans une logique de développement durable pour la logistique urbaine de la ville et de son port. Fin 2009, plus de 300 emplois étaient recensés sur la plate-forme qui héberge déjà une quinzaine d’entreprises spécialisées dans la distribution urbaine et le transit portuaire : Chronopost, Deret, JM Bruneau, Fatton, PLM, DHL, Fauveder, AuchanDirect, STEB…
Par sa taille, son positionnement, son architecture et ses équipements, la plate-forme logistique urbaine de Marseille-Arenc constitue un cas unique en France. En témoigne aussi la centrale photovoltaïque développée en toiture sur 5 100 m2. Elle assure une production estimée à 320 MWh, soit la consommation en électricité de 130 foyers. Cette initiative garantit en outre la suppression de plus de 2 500 tonnes d’émissions de CO2 sur sa période d’exploitation”
UPM Kymene - Syctom - Marfret Les papiers voyagent sur la Seine
“Nouvelle unité de transport, schéma en boucle fermée, reverse logistics, voie d’eau sur l’essentiel des parcours, tous les ingrédients sont réunis par le trio UPM Kymene – Syctom – Marfret pour optimiser la performance écologique de leur supply chain (…)
Compromis entre le conteneur maritime et la caisse mobile terrestre, l’unité de transport intermodal conçue par Fluvio-Feeder, filiale fluviale de la compagnie maritime Marfret, pour UPM Kymene et le Syctom* est une innovation à elle seule. Transportée sur la Seine pour le compte du leader européen dans la fabrication et le recyclage de papier, il s’agit d’un nouvel outil gerbable de 45 pieds à ouvertures latérales capable d’accueillir deux palettes EUR de front. Avec une capacité de 33 palettes EUR, ce 45’ High Cube Palett Wide Curtain Side n’existait pas en France et
a été fabriqué spécialement pour les besoins du projet à 70 exemplaires par Fluvio- Feeder. Longue de 13,7 m et équipée de rideaux coulissants bâchés, chaque UTI dispose en outre de systèmes Joloda pour accélérer les manutentions (rail au sol pour faire glisser les charges), et Wisa-Fix pour un meilleur saissisage des marchandises.
L’innovation provient aussi de son exploitation. La performance écologique de cette UTI est en effet démultipliée grâce à une organisation en boucle fermée à l’aide d’un automoteur neuf, le Marfret-Malivel, d’une capacité de 108 EVP qui permet de gerber sur trois hauteurs et sur trois rangées. A l’aller, UPM confie à Fluvio-Feeder le transport fluvial de papier neuf depuis son usine Chapelle Darblay à Grand Couronne. Sous la forme de bobines, cette matière première approvisionne les rotatives des imprimeries parisiennes. Au retour, le Marfret-Malivel est affecté au transport de balles de journaux - magazines usagers. Celles-ci sont collectées auprès de cinq centres de tri sélectif franciliens du Syctom et destinées à l’usine Chapelle Darblay d’UPM. 90 % des journaux-magazines usagés du Syctom empruntent désormais le fleuve avant recyclage. Eprouvée depuis près d’une année, cette “ligne régulière fluviale conteneurisée” fait une rotation hebdomadaire entre les ports de Rouen, Gennevilliers et Bonneuil-sur- Marne. A chaque extrémité, la route assure les enlèvements initiaux auprès des centres de tri du Syctom, et les livraisons finales des bobines de papier aux imprimeurs. Cette logistique porte sur un volume annuel de 75 000 tonnes.(…)
Ce trafic a été mis en place en concertation avec notre client par rapport à ses impératifs. Pour répondre à ces besoins nous avons investi dans l’achat d’un automoteur dédié ainsi que l’achat de 70×45 Curtain Side high Cube, type de conteneur nouveau sur le marché hexagonal. Dans une première partie, un schéma de transport a été mis en place pour permettre un départ de 30×45’ chargés de bobines de papiers Semaine S plein de Rouen
pour un retour Rouen de 30×45’ chargés de balles de papier recyclé semaine S+1. (…)
Grâce à la collaboration entre Fluvio-Feeder, UPM et le Syctom, ce sont près de 19 MTK qui sont transférés chaque année de la route sur la voie d’eau, soit la suppression de 3 000 poids lourds des grands axes périphériques parisiens et autoroutiers (A13 et A86 notamment). Par rapport à la route, l’économie d’énergie induite par cette organisation est de 40 % et les gains en émissions de CO2 s’élèvent à 550 tonnes par an, soit un nouveau gain de 40 %.
La mise en place de ce trafic a eu un impact très positif pour la Société MARFRET. Cela nous a apporté une crédibilité certaine vis-à-vis de nos clients mais également cela nous a permis un référencement de qualité par rapport aux grands groupes industriels. Nous avons également pu acquérir une expérience en matière d’organisation de trafic triangulaire et de transport multimodal et obtenue la possibilité de diversifier nos flux de transport, ce qui nous
a donné l’opportunité d’avoir un trafic régulier sur notre axe Rouen – Paris. La possibilité d’innover avec l’arrivée sur le marché Français d’UTI révolutionnaires rend notre compagnie avant-gardiste et ainsi nous pouvons proposer des solutions logistiques nouvelles aux différents acteurs du secteur du transport.
Ce que le transport fluvial perd en temps de transit (25h38 au lieu de 2h23 pour la route sur un trajet Rouen/Gennevilliers), il le gagne en capacité de transport. Là encore pour le même nombre de conteneurs transportés (30×45’ en ce qui concerne ce trafic spécifique) d’un point A à un point B, le transport par route mettra au final plus de temps pour acheminer l’ensemble des conteneurs (environs 68heures). Le choix du mode fluvial pourrait donc être résumé par la morale d’une fable bien connue. « Rien ne sert de courir, il faut partir à
point » “
Logistique de transport de papier par voie fluviale en circuit fermé
Posted by gaudave as Observatoire Supply-Chain Durable : Logistique at 9:17 PM CEST
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